وبلاگ

مقاله ای در مورد اقدامات بعدی i4cp در عمل

مدیریت عملکرد دیگر محدود به بررسی های رسمی، نادر و ساختارهای سفت و سخت نیست. این در مورد پرورش فرهنگ رشد و توسعه است که بر رویکرد مشارکتی تأکید دارد.

سنگ بنای مدیریت عملکرد مدرن، بازخورد مستمر است، فرآیندی پویا و ثابت شده که در حال تغییر بازی است که گفت‌وگوی مداوم و تعاملی بین کارکنان و مدیرانشان را تقویت می‌کند.

گروهی از رهبران صنعت از Thrivent، Ecolab، ServiceNow و Target اخیراً توسط موسسه بهره وری سازمانی (i4cp) گرد هم آمدند تا در مورد اهمیت توسعه فرهنگی که بازخورد را در بر می گیرد و از آن برای هدایت رشد استراتژیک استفاده می کند.

“بازخورد واقعا یک هدیه است. رز تسای، معاون استعداد، یادگیری و اثربخشی سازمانی در Thrivent، یک سازمان خدمات مالی Fortune 500، گفت: اگرچه ممکن است گاهی اوقات اینطور به نظر نرسد، اغلب اوقات بازخورد بسیار ارزشمند است. تسای نیز رهبر تبادل مدیریت عملکرد i4cp (PME).

این مقاله اجرای بسیاری از روش های زیر را که توسط i4cp شناسایی شده است را پوشش می دهد. بین آنها:

• مسئول نگه داشتن رهبران سازمانی در قبال نتایج کارکنان (مانند حفظ، مشارکت، توسعه شغلی و غیره) – روش دیگری که به فرهنگ سالم کمک می کند.
• گنجاندن فرصت هایی برای بحث در مورد مسائل رفاهی در گفتگوهای عملکرد – یکی دیگر از روش های مدیریت عملکرد که از رفاه نیروی کار پشتیبانی می کند
• توسعه استعداد – روش دیگری در رفتار رهبری که به تجربه بهتر کارمندان کمک می کند
• نشان دادن همدلی به عنوان انتظاری از مدیران در هنگام تعامل با تیم‌هایشان – عمل دیگری که از بهره‌وری حمایت می‌کند.

پژوهش توسط i4cp و مرکز سازمان‌های مؤثر دانشگاه کالیفرنیای جنوبی دریافتند که شرکت‌هایی که بازخوردهای مداوم را به خوبی به اشتراک می‌گذارند، در مقایسه با شرکت‌هایی که این کار را نمی‌کنند، حاشیه سود خالص و بازده بالاتری از دارایی‌ها، سرمایه‌گذاری‌ها و حقوق صاحبان سهام دارند. فرهنگ بازخورد مداوم به حل سریع مشکلات یا رفتار نامطلوب کمک می‌کند، دستاوردها را بیشتر تشخیص می‌دهد و منجر به بررسی رسمی عملکرد قابل اعتمادتر می‌شود، زیرا مدیر اطلاعات بیشتری برای تکیه بر چنین بررسی‌های منظم دارد.

چگونه می توان همدلی و بهره وری را در گفتگوهای بازخورد گنجاند

پس از خروج از همه گیری، بسیاری از رهبران کمتر بر روی همدلی در گفتگو با کارکنان و بیشتر بر روی اهداف سازمانی تمرکز کردند. مطالعه i4cp نشان می دهد. اما این دو متقابل نیستند.

تسای گفت که برای انجام موثر هر دو، رهبران باید با کارمندان ارتباط برقرار کنند و ابتدا روی رفاه آنها تمرکز کنند.

«مکالمات بازخورد عملکرد سازنده نیازمند اعتماد است که با همدلی شروع می شود. تأثیرات این بیماری همه گیر هنوز به پایان نرسیده است و بسیاری از کارمندان هنوز اثرات طولانی مدت سه سال اختلال مداوم را احساس می کنند. بدون قرار دادن همدلی در اولویت، مدیران ریسک ایجاد محیطی را می‌کنند که در آن افراد تحت فشار یا استرس قرار می‌گیرند – یا همچنان اثرات باقی‌مانده از همه‌گیری را تجربه می‌کنند – که منجر به کاهش بهره‌وری و مشارکت می‌شود.

پل لانگلویس، معاون یادگیری شرکتی، مشاغل و تعامل در Ecolab و یکی از اعضای میزگرد در نشست PME گفت: برای دستیابی به ارتباط واقعی و اوج عملکرد کارکنان، رهبران باید همدلی را دوچندان کنند.

همیشه این رهبران بودند که من را بهتر می شناختند، آنهایی که واقعاً وقت گذاشتند تا شخصاً من را بشناسند و شرایط من را درک کنند. اینها رهبرانی هستند که من برای آنها از دیوارها عبور خواهم کرد.”

برای اعتماد به نفس و مهارت تمرین کنید

بازخورد مداوم مستلزم ایمنی روانی است، که برای اجازه دادن به کارکنان برای به اشتراک گذاشتن افکار و تجربیات و بستن حلقه بازخورد، اساسی است. بر اساس تحقیقات i4cp، سازمان‌های غنی از اعتماد سه برابر تا پنج برابر بیشتر احتمال دارد که این مهارت‌ها را به مدیران آموزش دهند که بر عملکرد تأثیر می‌گذارد.

آموزش مدیران خط مقدم Ecolab شامل توسعه، مدیریت تغییر و مربیگری عملکرد می‌شود – تمرکز بر ایجاد یک محیط باز است تا کارکنان احساس راحتی کنند و سوال بپرسند.

Thrivent متعهد است که رهبران افراد تازه استخدام شده و ارتقا یافته را با ابزارها و منابع مورد نیاز برای رهبری تیم‌هایی با عملکرد بالا و در عین حال ایجاد یک محیط کاری متعهد که بر رضایت کارکنان متمرکز است، تجهیز کند. هدف ما ایجاد تسلط رهبری و عادات مدیریتی از طریق یادگیری مبتنی بر سناریو و نقش آفرینی است تا آنها بتوانند به طور مؤثرتری در زندگی واقعی رهبری کنند. رهبران افراد Thrivent با ارائه این نوع آموزش ها و کارگاه های عملی، فرهنگی را پرورش می دهند که در آن همه اعضای تیم احساس تعلق دارند و می توانند پیشرفت کنند.

ناتالی بودوس، معاون توسعه عملکرد و رهبر PME که در پنل شرکت کرد، گفت که رهبران ServiceNow یک جامعه مدیریتی را برای به اشتراک گذاشتن استراتژی‌های بازخورد، فراهم کردن فضای امن برای ایجاد مهارت‌ها و یادگیری از رهبران با تجربه، ارائه می‌کنند. او گفت: «مدیران نیز به فضای امنی برای یادگیری از یکدیگر نیاز دارند.

نحوه ایجاد فرهنگ بازخورد در سیستم های عملکرد

فناوری می تواند به ایجاد بازخورد در روال ها کمک کند. به عنوان مثال، ماژول بازخورد ServiceNow به رهبران این امکان را می دهد که در طی تماس های رشد سه ماهه از ذینفعان نظر بخواهند. این ابزار مدیران را در طول فرآیند راهنمایی می کند و اعلانات را ارائه می دهد. Bodus گفت که آنها قصد دارند این ابزار را گسترش دهند تا به یک سیستم بلادرنگ اجازه دهد تا مکالمات مربیگری یک به یک مکرر را مستند کند.

پلت فرم مدیریت عملکرد Thrivent برای جمع آوری و یکپارچه سازی بازخورد عملکرد از همکاران و سهامداران در طول سال پیکربندی شده است.

مدل شایستگی رهبری Thrivent در پلت فرم و در فرآیندهای مدیریت استعداد، شناسایی و استخدام شرکت ادغام شده است. این مدل اهمیت تعهد رهبران به توسعه استعداد را از طریق بازخورد و آموزش مداوم تقویت می کند. Thrivent همچنین یک نظرسنجی تعامل نیروی کار را معرفی می کند که شامل یک سؤال خاص است که نشان می دهد کارکنان چقدر بازخورد عملکردی را که از مدیر خط خود دریافت می کنند را می یابند.

پلتفرم Ecolab نظرسنجی هایی را برای کمک به کارکنان برای درک نقاط قوت و قابلیت های خود توزیع می کند. هر هفته استراتژی‌ها و منابع مطالعه جدیدی را ارائه می‌کند. اعلان ها به مدیران ایده هایی برای رهبری مؤثرتر می دهد. رهبران تشویق می شوند تا در مورد درخواست ها با تیم های خود بحث کنند. این محیطی را ایجاد می کند که در آن بیشتر بر گوش دادن و بهبود مشارکت کارکنان تمرکز می کنند.

از کجا آغاز کنم؟

بودوس پیشنهاد کرد که از بالا شروع کنید و مطمئن شوید که رهبران ارشد پیام ها و اقدامات پیرامون این سرمایه گذاری جدید را تقویت می کنند. سپس به نقاط تماس کارمندان نگاهی بیندازید و در نظر بگیرید که در کجا خط‌مشی‌ها و شیوه‌های جدید می‌توانند افراد را به جستجو و ارائه بازخورد تشویق کنند. سپس، او تاکید کرد، اندازه گیری فراوانی و کیفیت بازخوردها و مسئول نگه داشتن رهبران برای عملکردشان مهم است.

“اگر ما واقعاً بخواهیم این محیط را ایجاد کنیم، این اتفاق نمی افتد زیرا ما می خواهیم وجود داشته باشد.” این اتفاق می‌افتد زیرا ما به طور سیستماتیک به این فکر کرده‌ایم که کجا این چیزها را جاسازی کنیم و چگونه مدیران خود را به عنوان بخشی از این سفر و تحول تجهیز و مشارکت دهیم.»